围杀

    「围杀」

    当时的事每个人都会有对自己有利的版本，职场里本来就存在着「罗生门」，我的版本肯定也是一种从自己角度出发的偏见，我b较想谈的是怎麽面对这些事，怎麽调整自己，怎麽走出来?或者说怎麽全身而退。

    有一款当年旗舰产品，外观机构的设计十分JiNg巧细致，功能强大，堪称人见人Ai。客户以非常好的价格打算跟我们预订五万台，要求在东南亚独家销售。如果顺利出货，该产品获利会在一千万美金左右。获利率约40%。

    在产品设计验证阶段，发现组装不良率很高，只有不到百分之五十的良率。问题出在一个关键的机构零组件。客户催货很急，因为之前没有类似品质问题，客户非常信任我们，媒T广告也都出去了，一定要准时出货否则要赔偿相关损失。

    权衡得失之後我决定进行「风险备料」，在完成验证前就下单进行关键零组件备料，否则量产肯定跳票。备料金额约两佰万美金。

    这是一个专业经理人未经仔细评估利弊得失，过度自信时典型的错误。

    我直接说结果，後来这批货因为品质问题并未解决，客人要回避风险要求降价20%，并减少出货量为50%。直接间接损失约100万美金。

    客户很不满意，老板一定很生气，但是老板修养好，从来没有叫我进去他的办公室说我。

    可是不说也是一种说，事情不会这样结束。

    人还在西雅图开会，就接到开会通知。回台北後马上到某饭店用餐。三杯下肚，老板没出现，哥哥们温言软语，希望吾弟以国家社稷为重，新事业亟需仰赖长才以济时效云云。气氛有点诡谲。

    主谋者拿出团队名单，「新事业请老弟点将。」